就大學校內機構改革來說，今年最引人注目的變化之一，莫過于媒體所謂的“教務處沒了”。雖然這個說法出自“標題黨”，卻也揭示出一個事實：在一些“雙一流”大學中，原來作為重要機構建制的“教務處”被撤銷，并被其他機構歸并或替代。
改革教務處并非始于今年。早在5年前，南京大學、中國科學技術大學等“雙一流”大學就開始著手實施，只是方式上略有差別。再往前推，復旦大學等名校以“書院制”推動本科教學管理體制的改革，則是在20年前。
目前，被撤銷的教務處大多有兩個替代機構——教務部和本科生院，而后一類“撤銷-歸并”的模式更為常見，“教務處沒了”也主要指這一類。
早在20世紀80年代中后期，一些大學就已經成立了與本科生院類似的“一年級部”，具體負責全校的基礎課教學。“通識教育”也差不多是幾年后成為一種“時尚”在國內大學推廣。不過，由于在人才培養的理念和模式上一直未能形成共識，各校在教學管理方面仍各行其是。
從某種意義上說，2020年至今的這一輪教學管理機構調整，延續的是20年前的建制思路。但由于各校的實際情況不同，管理者的行政習慣亦有明顯差異，所以建制相似，但做法上可能完全不同。換言之，分辨有關“教務處沒了”的改革合理與否，是“真改革”還是“換湯不換藥”，需依據以下三個標準衡量。
第一，人員多了還是少了。
教務處一向號稱“天下第一大處”，也的確是高校中規模最大、事務最繁忙的部門之一。
有評論認為，此番歸并本科生院后，“人浮于事”的局面將會改變，這實在是冤枉了教務部門。客觀地看，教務處事務繁多，“人浮于事”未必。這些年，大學教務部門不斷擴張，造成“處”下有“處”、“科”下有“科”，工作人員規模膨脹卻疲于奔命的局面，主要緣于太多與教學無直接關聯的“周邊事務”耗費了大量精力。他們并非“人浮于事”，只是沒有邊界感，因而沒有忙到該忙的地方。
因此，作為機構改革的一環，如果越改人員越多，就沒有改革的必要了；只有真正做到人員精簡，才能讓教學管理重回正常軌道。
第二，權限大了還是小了。
管理權限大，必然事務繁多，而人人施展權力，必然越管越細。
近年來，教務管理部門不僅引進有違教育原則的智能設備監控課堂教學，還將管理觸角延伸至課程內容本身，并且制定出許多非教學導向的課程管理規定。然而，教學效果事與愿違，教學水平不容樂觀。
實際上，教務管理的權限變大，教師的教學空間必然變小；缺少教學空間，教師就沒有發揮余地；沒有發揮余地，就沒法展現和提升創造力、想象力，這一切最終都會導致教師失去教學熱情和積極性。
以前曾有“躺平”的大學生高呼“60分萬歲”，如今，在不合理的教務管理方式下，教師的教學恐怕也會向“不遲到、不早退，不用心、不用力”的“60分”標準靠攏。關鍵是真正在授課上勤勤懇懇、表現突出者沒有獲得政策傾斜；到處跑課題、撈獎項，甚至瞄準政策空子的鉆營者反而得到鼓勵。
因此，調整教務管理權限，取消與課堂教學無關、可有可無的評估、檢查、評獎以及教改項目，讓教師重掌課堂，成為課程的主人，才有利于調動教師教學積極性，進而提高大學的教學水平。
第三，思維變了還是沒變。
此番“教務處沒了”式改革在宣傳力度上不可謂不大，諸如從“撤銷建制”到“大部制整合”、從“職能擴張”到“微觀重構”、從“分散管理”到“系統協同”、從“職能分割”到“資源整合”等抽象名詞，讓人眼花繚亂。
其實，任何改革面對當下大學的基本狀況和問題時，都要遵循大學基本的教育理念。這些改革也要基于思維的轉變。精簡機構和人員，以及調整教務管理權限也是如此。
精簡管理機構不僅是讓大學回歸教育的重要一步，也是在人工智能時代的前瞻性布局，而調整教務管理權限則建立在對大學管理原則的理解之上，其體現的思維特征就是要遵守現代大學制度，由“管理”師生轉向“服務”師生。因為大學教學管理部門的服務意識不僅是大學教學水平的基本保障，也是教師教學積極性和學生學習積極性提高的前提條件。
當下的大學行政存在兩種“作為”——“有意義的作為”和“無意義的作為”。前者聚焦于解決大學自身存在的不適應社會發展的問題，著眼的是大學的未來；后者則只顧眼前的政績，是典型的形式主義。通過以上三個標準，不只是校內師生，哪怕是一般關心大學成長的公眾，也能衡量出“教務處沒了”式改革的虛與實。
（作者系蘇州大學政治與公共管理學院教授）
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