在臨床科研深度融合與學科體系結構化日益深化的當下，借用管理學中的“價值鏈”分析工具，將醫院臨床科研與學科建設的復雜系統進行結構化拆解，凝練出六大關鍵任務：基礎設施建設、人才培養、成本控制、資源投入、過程管理與成果轉化。
劉威（主辦方供圖）
這六大板塊并非孤立運行，而是在相互耦合、彼此支撐中，共同構成推動醫院學科躍進的核心著力點。
基礎設施建設是醫院學科發展的“底座”支撐，核心要素包括研究型病房、智慧藥房、生物樣本庫等。盡管這些資源由多個職能部門分別管理，但在學科建設的整體框架中，必須實現統一規劃、協同建設。
值得一提的是，藥物臨床試驗質量管理規范（GCP）平臺作為高質量臨床研究的關鍵支撐，應被納入基礎設施范疇。
當前，GCP工作人員在職稱晉升與學術產出體系中普遍處于邊緣位置，亟須通過制度創新確立其“科研支撐型”身份，打通其在學科體系中的職業發展路徑。
科研成本控制不應停留于“壓縮經費”層面，而應著眼于系統效率的提升。以復旦大學附屬華山醫院為例（下稱華山醫院），在科研試劑采購方面，目前已推行集中采購制度數月，有效降低了采購成本，并規范流程。
在科研設備管理上，華山醫院則通過推動大型科研設備的統一管理和共享平臺建設，打破了以往管理缺位、重復購置、低效維護的局面。由醫院統一維保，具備開放意愿的專家可將設備接入共享體系，實現資源統籌與服務反哺，推動科研資產效能最大化。
學科發展離不開戰略性資源投放。傳統的按科室撥款模式難以支撐跨學科協同與平臺型發展需求。華山醫院轉向以國家醫學中心、國家臨床醫學中心等為主的四大重點領域進行集中支持。各中心圍繞共同目標整合平臺，促進橫向協作與縱深發力，提升整體臨床研究與學科發展的系統能力。
成果轉化不僅是科研產出的評價終點，更是下一輪資源投放與人才激勵的起點。為此，華山醫院設立了“成果轉化后返還資助資金”機制：醫院對早期項目進行“種子”資助，在成果轉化后優先回收前期投入，并將收益按比例返還研究團隊。
此外，醫院學科建設還面臨諸多未解難題，人才培養尤為突出。
醫生與科學家本質上是兩種不同的職業體系。科學家側重于發現普遍規律，容許通過反復實驗和失敗來積累成果；而臨床醫生更注重個體化精準治療，需在短時間內做出臨床決策，容錯空間小。這種本質差異使得個性化科研難以與個性化醫療同步推進。
因此，醫院在制定學科建設機制時，應避免一味“做加法”——動輒新增委員會、增設制度、加碼考核。相反，更需要引入“加減乘除的混合運算思維”，加大對人才職業發展早期的投入、減少內卷式重復建設、乘以學科帶頭人的放大效應、除去制度冗余，為人才成長營造更加寬容、有效的制度土壤。
“價值鏈”工具強調差異化定位與協同發展。醫院各科室應識別自身在價值鏈中的關鍵節點，不必在六大板塊中“全面開花”，而應在某一環節上形成突出貢獻，融入醫院學科建設路徑。
本文鏈接：劉威：以“價值鏈”邏輯厘清醫院學科發展路徑http://m.sq15.cn/show-11-24549-0.html
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