（文/劉媛媛 編輯/周遠(yuǎn)方）
瑞幸“鯨吞”Costa，重塑全球咖啡市場格局？
近日，有市場消息稱，瑞幸咖啡最大股東大鉦資本正在考慮競購可口可樂旗下咖啡連鎖品牌Costa Coffee（咖世家），交易估值或達(dá)10億英鎊。
這一舉動被業(yè)界解讀為大鉦資本試圖通過資本運(yùn)作，將瑞幸與Costa兩大咖啡品牌進(jìn)行資源整合，構(gòu)建一個橫跨東西方的咖啡“帝國”。
凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲行業(yè)分析師林岳向觀察者網(wǎng)表示，如果交易成真，兩大品牌將在定位上形成互補(bǔ)，瑞幸咖啡重返國際資本市場的道路也將更為順暢。不過，Costa近幾年業(yè)績較為低迷，如何重新“激活”是最大挑戰(zhàn)。
上海啡越投資管理有限公司董事長王振東認(rèn)為，若消息屬實(shí)，大鉦資本此舉主要目的為“出海”。“類似于聯(lián)想早期進(jìn)入歐洲市場需要收購IBM的PC業(yè)務(wù)一樣，瑞幸已經(jīng)具備成熟的商業(yè)模式、供應(yīng)鏈和產(chǎn)品線，缺少的是一個國際品牌的標(biāo)簽和渠道。”
瑞幸大股東看上星巴克“舊敵”？
根據(jù)本月最新市場消息，瑞幸咖啡大股東大鉦資本正考慮競購Costa。不過，潛在交易的具體結(jié)構(gòu)尚未確定，也不清楚大鉦資本是自行投標(biāo)還是通過瑞幸咖啡競購。
早在今年年初，就曾傳出可口可樂有意出售Costa的消息；8月，有知情人士透露，可口可樂已與包括私募股權(quán)公司在內(nèi)的潛在競標(biāo)者展開初步談判，如果流程順利，2026年一季度可進(jìn)入排他性談判，二季度完成交割。除了大鉦資本，KKR也曾出現(xiàn)在此次意向收購方名單中。
資料顯示，大鉦資本創(chuàng)立于2017年，創(chuàng)始人為黎輝，是一家產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)，專注于醫(yī)療健康、硬科技、消費(fèi)及企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的投資機(jī)會。
其在消費(fèi)領(lǐng)域的投資案例，最讓人熟知的便是瑞幸咖啡。大鉦資本是瑞幸咖啡早期財(cái)務(wù)投資者。2018年，大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司和君聯(lián)資本共同參與了瑞幸咖啡A輪融資，金額為2億美元。
2020年，瑞幸咖啡曝出財(cái)務(wù)造假危機(jī)后，大鉦資本依舊堅(jiān)定看好瑞幸咖啡，不僅追加投資，還主導(dǎo)了瑞幸咖啡的破產(chǎn)重組和管理層“換血”，最終成為瑞幸咖啡的控股股東。
Costa Coffee則是出身“名門正派”的咖啡品牌。1971年，來自意大利的Costa兄弟創(chuàng)立該品牌，1981年在倫敦開了第一家咖啡門店，其后在他們的家庭和朋友協(xié)助下，Costa門店以每年新增兩家的速度穩(wěn)步擴(kuò)張。
1988年，Costa兄弟將烘焙咖啡豆工廠轉(zhuǎn)移到倫敦Lambeth區(qū)Old Paradise街，并將此工廠作為存放烘烤器和青咖啡豆之用。隨后公司發(fā)展迅速，到1999年，Costa門店已增加到186家，2000年時每星期售賣的咖啡多達(dá)370萬杯。一度被視為星巴克在歐洲市場最有力的競爭者。
該品牌進(jìn)入中國市場則是在2006年底。當(dāng)時，Costa在上海成立悅達(dá)咖世家（上海）餐飲管理有限公司，并在南京東路步行街開出中國的首家門店。2008年下半年，Costa又在北京成立華聯(lián)咖世家餐飲管理有限公司，正式進(jìn)入北京市場。
經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，到2014年，Costa在中國的門店數(shù)已達(dá)到344家；2017年底，數(shù)字進(jìn)一步上升至449家。基于此，公司曾宣稱，希望到2020年中國門店總數(shù)能增長到900家左右，展現(xiàn)出與星巴克正面競爭的雄心。
Costa在華“水土不服”節(jié)節(jié)敗退
然而，Costa雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃，在2018年被可口可樂以39億英鎊天價收購后遭遇了轉(zhuǎn)折。2018年，全球飲料巨頭可口可樂將Costa收入囊中，被視為可口可樂布局咖啡市場、進(jìn)軍熱飲賽道的關(guān)鍵。
時任可口可樂CEO的詹姆斯·昆西曾表示：“熱飲是可口可樂公司少數(shù)幾個沒有全球品牌的領(lǐng)域之一，而Costa強(qiáng)大的咖啡平臺讓我們得以進(jìn)入這個市場。”
收購?fù)瓿珊螅珻osta的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變——從直營門店擴(kuò)張轉(zhuǎn)向了更輕資產(chǎn)的瓶裝即飲咖啡和特許經(jīng)營模式。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也使得Costa在中國市場的擴(kuò)張步伐明顯放緩。
自此，Costa遠(yuǎn)離了中國咖啡市場的正面戰(zhàn)場。
從2020年開始，Costa在中國市場便頻繁關(guān)店。其中，2020年6月底，青島門店全部關(guān)閉，北京也有20家左右店面關(guān)閉。最近兩年，門店進(jìn)一步收縮。
按照窄門餐眼數(shù)據(jù)，截至今年11月23日，其國內(nèi)在營門店數(shù)僅有334家，幾乎回到了十年前水平。
截至11月23日各咖啡品牌國內(nèi)在營門店數(shù) 窄門餐眼
與此同時，中國咖啡市場正在經(jīng)歷一場深刻變革：一方面，以瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖、Manner等為代表的本土新銳品牌，憑借數(shù)字化運(yùn)營、極致性價比和靈活的下沉策略快速崛起。
其中，瑞幸在國內(nèi)門店數(shù)已達(dá)到2.8萬家，以驚人速度覆蓋全國；而Manner、M Stand等品質(zhì)新貴則以差異化定位切入細(xì)分賽道，不斷推高行業(yè)競爭維度，門店數(shù)也都在Costa之上。
另一方面，面對本土力量的強(qiáng)勢進(jìn)攻，星巴克、Tims、肯悅等國際品牌亦積極應(yīng)戰(zhàn)。星巴克一面持續(xù)深化“第三空間”戰(zhàn)略，一面加速下沉滲透，目前中國門店數(shù)已是Costa的25倍左右；Tims天好中國則憑借“咖啡+暖食”組合與資本加持快速擴(kuò)張，在激烈紅海中守住一席之地。
在這場混戰(zhàn)中，新舊勢力相互學(xué)習(xí)、彼此滲透。本土品牌借鑒國際巨頭的標(biāo)準(zhǔn)化與品牌建設(shè)，國際品牌則加速數(shù)字化與本土化轉(zhuǎn)型。競爭推動行業(yè)整體能力與規(guī)模雙雙躍升，而一度處于中間地帶的Costa，卻在這場雙向擠壓中逐漸失聲。
Costa既未能建立起如星巴克般深厚的場景壁壘，又在價格與便利性上難以與本土品牌抗衡，其標(biāo)志性的英倫風(fēng)格，也未能完全融入當(dāng)下中國年輕消費(fèi)者不斷迭代的咖啡偏好之中，自然而然在中國市場陷入了獨(dú)特的困境之中。
估值處于低位是競購好時機(jī)
有分析認(rèn)為，可口可樂收購Costa后，并未能充分發(fā)揮預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。可口可樂的核心優(yōu)勢在于快消品渠道和品牌營銷，而咖啡連鎖運(yùn)營所需的精細(xì)化管理和本地化創(chuàng)新并非其強(qiáng)項(xiàng)。
這種“基因不匹配”導(dǎo)致Costa在激烈的市場競爭中逐漸失去了方向，收益和利潤也面臨壓力。財(cái)報數(shù)據(jù)顯示，2023年，Costa的收入為12.2億英鎊，雖然同比增長了9%，但仍低于2018年的13億英鎊。更令人擔(dān)憂的是，Costa在2023年報告了960萬英鎊的虧損。
這讓可口可樂產(chǎn)生了放棄Costa的念頭。今年8月，有外媒消息，分析師估計(jì)，Costa的出售價格可能僅在20億英鎊左右。這意味著，可口可樂或面臨數(shù)十億英鎊的損失。
那么，如果消息為真，大鉦資本又為何看好業(yè)績低迷的Costa？
林岳向觀察者網(wǎng)分析指出，雖然Costa近幾年業(yè)績低迷，但其估值目前也在低位，此時大鉦資本競購是個很好的時機(jī)。
對一直渴望拓展海外市場的瑞幸來說，Costa的全球門店布局也是一條快速通道。“從價值上來講，Costa的門店布局特別是海外的2000多家門店，是瑞幸咖啡拓展海外市場的快速通道。另外，Costa品牌定位中高端，可以與瑞幸咖啡形成互補(bǔ)。”林岳說道。
在王振東看來，可口可樂和大鉦資本看中Costa的點(diǎn)完全不一樣，雖然都是希望借道Costa，但可口可樂是希望能更好地切入到咖啡即飲市場，大鉦資本則是想借助Costa的海外渠道和影響力，加強(qiáng)中國咖啡的品牌競爭力。
“可口可樂收購Costa之后，以Costa的品牌推出了大量的咖啡即飲產(chǎn)品，所以聽說這次出售Costa，可口可樂還是希望能夠保留即飲業(yè)務(wù)的，從大鉦資本應(yīng)該也不會反對，就像星巴克實(shí)際上早就把即飲業(yè)務(wù)出售給了雀巢，博裕在入股時也不會在意這點(diǎn)”。
王振東進(jìn)一步補(bǔ)充稱，大鉦資本可能是希望把瑞幸的模式注入到歐洲的Costa身上，從而打開歐洲市場。因?yàn)橐粋€品牌的打造，和國家的文化有很大關(guān)聯(lián)，近現(xiàn)代咖啡的文化起源地在歐洲，中國人到歐洲去賣咖啡，就像歐洲人來中國賣珍珠奶茶一樣，很難讓人覺得靠譜。只有收購海外品牌，才能增強(qiáng)信任感。
“就像當(dāng)年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)一樣，通過IBM，讓大家對中國的3C類產(chǎn)品以及制造業(yè)的能力產(chǎn)生信任，進(jìn)而加速我們的品牌出海。”王振東如此形容。
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