一家稱霸北美及全球花盆市場的中國公司，殺向了港交所。
一家稱霸北美及全球花盆市場的中國公司，殺向了港交所。 被“奶茶、潮玩、AI、GPU、硬科技”激蕩了快一年的港股，正迎來一家領域“新穎”的公司。投資家網獲悉，近日，“中國最大花盆制造出口商”環球園藝向港交所遞交招股書，招銀國際為獨家保薦人。若順利，港股會誕生首個以塑膠花盆制造為核心的“花盆第一股”。 環球園藝又是一個帶有“傳奇”色彩的IPO。公司實控人“花盆教父”盧敬章，用20多年時間攻占北美（美國、加拿大、墨西哥），產品進入沃爾瑪、勞氏、山姆會員店等“頂流”零售渠道，獨占全球花盆市場4.6%份額，硬生生把不起眼的“小產品”干到了全球第一。 更“神奇”的是毛利率。在全球花盆市場毛利率平均30%的背景下，環球園藝的毛利率達到了60%，逼近“全球年輕人瘋魔”的泡泡瑪特。盧敬章深挖美國人消費痛點，自研一體化管理模式，堅持“效率為王”，將花盆做成了漂亮的裝飾品，進一步擴大產品的利潤空間。此次港股IPO，環球園藝志在全球。計劃用募資拓展歐洲、亞洲市場，坐穩全球花盆一哥。 一 小小的花盆，找到了屬于它的全球征服之旅。 盧敬章的故事，是中國傳統制造業與新時代碰撞“出海”的典型范本。他立足中國本土，深耕塑膠花盆制造工藝，讓產品跨過大洋彼岸，用20多年時間滲透、覆蓋北美千家萬戶，并拉動了塑膠花盆全球市場規模，間接把北美裝飾性花盆中的塑膠花盆占比提升到超54%。 不積跬步無以至千里。盧敬章橫跨時代與周期，用長達20年的洞察、探索、研究、布局，抓住了北美“庭院經濟”的長期需求。盧敬章的創業故事還要從20年前說起。相關公開資料里，關于盧敬章的介紹極少，他本人十分低調、不愿意接受外界報道。只清楚，他看到了“WTO后，全球化浪潮為中國本土制造業帶來了低成本優勢承接國際訂單的黃金窗口期。” 2004年，國內充滿機遇。盧敬章做出了一項大膽決策，“主動嵌入全球價值鏈，而非囿于本地競爭。”彼時，國內花盆市場還沒有完全進入“紅海”，盧敬章卻饒有預見性的避開了國內戰場。也有消息稱，他是在北美旅行時，發現了美國花盆制造業面臨著高成本困局。 那段時期，美國花盆制造業確實慘淡。不單是花盆，美國各個制造業皆遇到了，“生產成本高企、市場競爭格局調整以及全球產業變遷帶來的洗禮。”該問題在花盆這類技術門檻不高的行業尤為突出，大批花盆制造商倒閉，使“無心插柳”的盧敬章摸到了“出海”入口。 沒有任何猶豫，盧敬章果斷創業成立環球園藝。單從名字能看出，盧敬章的創業目標就是打造一家全球化的公司。在這條漫長且艱難的路上，環球園藝完成了“多重進化”。早期，盧敬章的做法是，先在中國構建供應鏈體系，在北美市場尋找可靠的OEM、ODM零售伙伴。 OEM、ODM即代工與貼牌生產。此類模式的優勢是，“放低姿態”，用較為廉價的成本吸引客戶為其代工產品。劣勢是，利潤低。有媒體人曾把“代工”比作“苦力活”，代工廠的主要職責是給品牌方、技術方“打工”。對訂單有較強依附性，自主權與話語權較弱。 為了開辟北美市場、積累海外客戶，環球園藝用6年時間為北美花盆市場默默付出。北美C端（個人）消費者，用著中國生產的花盆，對品牌來源、載體可能一無所知，但環球園藝卻撕開了中國花盆制品通往北美市場的縫隙，給未來蝶變、拿下北美“頂流”渠道打下基礎。 2011年至2019年，環球園藝步入重要發展期，它們的產品開始在北美地區廣泛售賣。 二 這一步棋，盧敬章高瞻遠矚。 傳統制造業出身的他，對全球零售業生態變局格外關注。 2008年，那一輪“金融風暴”后，美國本土零售業經歷了電商崛起、沖擊與消費習慣變革的巨浪。在此期間，全球零售巨頭沃爾瑪上演了一場從生存危機到數字化轉型的經典案例。 受財務壓力掣肘，沃爾瑪在全球范圍內關閉了大量門店，中國市場則以每年兩位數的速度關閉門店。面對重重危局，沃爾瑪管理層的內部“認知”逐漸改變。2015年，董明倫（Doug McMillon）出任CEO后，沃爾瑪內部大換血，更推動了“傳統零售思維”向“全渠道零售思維”的變革。當年，沃爾瑪投入11億美元用于電商和購物APP技術的研發，同時把線下門店重新定義成了，“大型本地倉儲店”、“電商履約前置倉”，提升了全球的配送效率。 京東創始人劉強東也常說，“物流是電商及新零售的核心競爭力。”盧敬章對沃爾瑪重視程度不比劉強東低。只不過，劉強東是在沃爾瑪供應鏈上找靈感，盧敬章是押寶沃爾瑪，將其視作環球園藝花盆流入北美的關鍵渠道之一，用全球零售巨頭的成長與爆發，給中國花盆、制造業鋪路。到了2020年“全球黑天鵝”前夜，環球園藝已是花盆市場的主流競爭者。 “全球黑天鵝”襲來，美國消費結構再次裂變。盧敬章敏銳觀察到了變化，“庭院經濟”在北美升溫，家居美化和庭院種植成為美國消費者的休閑與生活方式。與之對應的全球園藝市場的持續增長。全球園藝市場規模在2020年首次突破1000億美元大關，“黑天鵝”促使家居園藝產品全球線上銷售額在2020年同比翻倍，年復合增長率接近20%。2021年，美國地區新增園藝愛好者數量達到1830萬人，美國、加拿大“Z+世代”年輕消費者增長了44%。 年輕消費者愈發重視花盆的工藝品質、顏值、情緒價值。但美國本土的花盆制造商依舊難以控制需求升級下的投入與成本。當消費者看重產品的質量與設計，本土企業的成本勢必增加、利潤下降。制造、設計在中國的環球園藝地位突顯，用價格適度的塑膠花盆爆品席卷北美。 塑膠花盆相比陶瓷等花盆具備六大優勢，價格實惠、方便攜帶、耐用性高、透氣性好、造型美觀、更加環保。美國政策對花盆制造有著嚴苛要求，環球園藝分別通過了質量管理EQA認證、商界社會責任BSCI認證、供應商合規審核網絡SCAN計劃、回收材料來源RCS體系。 國內，環球園藝建立經營著五大生產廠房，自研技術，自主管理產品設計、模具開發、材料采購、大規模生產。公司還在柬埔寨等地區設立了新廠房。北美市場，環球園藝強化全球“頂流”零售渠道的黏性，兼顧“效率為王”，讓美國及北美消費者慢慢愛上中國工藝的性價比。 三 評價一門好生意的標準是，“買賣雙方都覺得自己賺了。” 北美消費者認為，中國生產的花盆是性價比高、外觀漂亮的裝飾品。中國企業認為，北美有市場、有利潤。環球園藝的一大亮點是，它們把全球毛利率平均30%的花盆賣到了60%的毛利率。用時下最火爆AI大模型DeepSeek解讀，“環球園藝在全球賣花盆，賣出了奇跡。” DeepSeek認為，“環球園藝的高毛利率底蘊是，與沃爾瑪、勞氏、山姆會員店等零售渠道的深度合作，大客戶直供極大降低了營銷和成本，其再通過規模化生產來攤薄固定成本。”當然，只有這些不夠。盧敬章高明之處在于，“吃定”了北美年輕園藝愛好者，激活了潛在高價值消費“意識形態”，給花盆增加了情緒價值、品味屬性，年輕人愿意給溢價買單。 一味地縮減成本，只能降低質量。“全球盲盒、潮玩巨無霸”泡泡瑪特便是高溢價、高毛利的卓越代表。擅長?IP、?盲盒機制刺激復購，二手交易、收藏驅動消費。環球園藝跟泡泡瑪特不一樣，但它們的毛利率能做到全球同行平均水平的兩倍，足見其手法高明、模式一流。 產品體系方面，環球園藝為園藝愛好者、消費者，對花盆有追求的年輕人提供了戶外、戶內雙向選擇。2024年，環球園藝一騎絕塵，以4.6%市占率登頂“全球最大裝飾性塑膠花盆制造商”。正是環球園藝的產品大賣，“使美國及北美消費者對裝飾性塑膠花盆有了新概念”。 裝飾性塑膠花盆替代了傳統花盆格局，這一切來自中國企業對全球的重塑。雖然，中國花盆在美國大放異彩。但全球的不可控性、沃爾瑪等零售渠道的合作依賴，也像一塊大石頭壓著環球園藝。它們想邁出更大腳步，就得用全球市場對沖北美。它們想了一年，想到了IPO。 臨近年底，環球園藝向港交所發起攻勢，沖刺“花盆第一股”。招股書顯示，2022年、2023年、2024年，公司營收分別為4.23億港元、3.58億港元、4.75億港元。對應毛利分別為2.12億港元、2億港元、2.82億港元。2024年，公司毛利率56.5%。2025年，升至60%。收入方面，環球園藝進軍北美及全球，但最大單一市場仍在美國，累計貢獻營收占比超過90%。 單看財報，“花盆第一股”的生意目前還是“小生意”，也存在單一市場的不可控風險。它們想要擴大規模、擺脫單一市場束縛，最好的選擇是IPO。值得注意的是，一家需要規模化的公司竟然沒有公開的VC/PE融資記錄。環球園藝的股權結構，偏向個人投資者，盧敬章持股78.18%，掌握絕對控制權。“出海”不接受VC/PE融資的不多，環球園藝的路徑挺獨特。 它們也是2025年所有IPO故事里，罕見“二十年磨一劍”的“第一股”。
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