李勍/文
對于當下處于轉型關鍵期的中國企業而言，如何突破傳統發展模式的局限，實現從成本領先模式到技術領先模式的蛻變，已是亟待解決的問題。丹納赫集團，這家在全球并購版圖中熠熠生輝的企業，其發展歷程宛如一部教科書，為中國企業提供了極具價值的借鑒。丹納赫集團的并購活動持續了40多年，一直保持著低調與神秘，今天終于有親歷者幫我們揭開丹納赫集團這家“并購之王”的神秘面紗，讓我們一睹頂尖并購活動的真相。
丹納赫集團不僅通過400多次并購擴大了商業規模，還通過管理賦能顯著地提升了企業毛利率，再通過產業重組最終聚焦在高毛利率的新興技術領域，從成本領先模式升級到了同時具備成本領先和技術領先優勢的最佳模式。并購擴大業務規模，管理提升經營績效，重組聚焦新興技術，這種“做強做優做大”的三部曲，正是現階段中國企業需要學習借鑒的。
從成本領先到技術領先的華麗轉身
丹納赫集團在發展初期，把目光投向了一些低毛利率的企業。這些企業往往在市場中掙扎求存，面臨著成本高、效率低等問題。丹納赫集團憑借其獨特的并購眼光，將它們納入麾下。隨后，丹納赫商業系統（Danaher Business System，DBS）發揮了關鍵作用。DBS是一套標準化、量化的管理體系，它深入到企業運營的各個環節，從生產流程優化到供應鏈管理，從質量控制到成本核算，全面提升企業的運營效率。通過DBS，丹納赫集團幫助被并購企業降低了生產成本，提高了產品質量，進而提升了毛利率，一些被并購企業平均在18個月內實現毛利率從18%到35%的躍升。這一階段，丹納赫集團通過成本領先戰略，在市場中站穩了腳跟。
楊益、陳朝巍 著
湛廬文化︱浙江科學技術出版社
2025年7月
隨著市場環境的變化和自身實力的增強，丹納赫集團開始轉變并購策略。它將目標轉向了高科技企業。這些高科技企業擁有先進的技術和創新的理念，但可能在市場推廣、運營管理等方面存在不足。丹納赫集團在完成并購后，一方面將自身成熟的管理經驗注入這些高科技企業中，幫助它們優化運營流程，提高市場競爭力；另一方面，充分利用高科技企業的技術優勢，加速自身的技術升級和產品創新。例如，在生命科學與醫學診斷領域，丹納赫集團通過并購一系列高科技企業，迅速掌握了先進的技術，推出了一系列具有創新性的產品，成功實現了從成本領先模式向技術領先模式的轉型。經過多年行業重組，丹納赫成功從20%左右毛利率的工具行業華麗轉身至60%左右毛利率的新興技術行業。
中國企業三重困境的破局關鍵
當下，中國企業面臨著“規模困境—盈利困境—轉型困境”的三重挑戰，過度內卷導致平均約15%的極低毛利率，傳統的成本領先模式差不多走到了盡頭，急需向技術領先模式轉型。在此經濟環境下，并購已成為企業破局的關鍵。在政策層面，近期中國并購重組支持政策密集出臺，新“國九條”“并購六條”等政策為并購市場注入了強大的動力。地方政府積極響應，設立產業并購基金。滬深兩地政府推出的并購三年行動方案，上市公司踴躍參與，并購市場呈現出初步繁榮景象。從市場層面分析，中國上市公司數量與美國相當，但市值差距約為5倍，這意味著中國資本市場潛力巨大。近年來，科創板和股權基金的發展催生了數萬家科技創新型企業，然而，受資本市場容量限制，未來IPO比例預計極低，并購成為科技型企業財務投資人首要的退出途徑，也為上市公司整合科技資源、提升技術實力提供了機遇。回顧中國資本市場30多年歷史，過去的三輪小級別并購浪潮都對股市繁榮和產業升級起到了關鍵推動作用。
在這關鍵的發展節點，恰逢中國并購潮興起，《丹納赫模式》的出版為中國企業送來了及時雨。這些成功經驗告訴我們，通過并購，企業不僅可以整合資源，優化產業結構，提高產業集中度，還可以通過最佳管理實踐大幅改善盈利和現金流狀況。同時，并購科技創新型企業，能夠為上市公司注入先進技術和創新活力，加速技術升級和業務拓展，提升企業的核心競爭力。中國企業應抓住當下中國并購潮的機遇，在并購過程中精準選擇標的，注重管理賦能和整合協同，實現從成本領先到技術領先的跨越，在全球經濟舞臺上展現更強的競爭力，進而催生出屬于這個時代的產業巨頭。
發展模式的戰略抉擇至關重要，“并購擴量—管理提質—重組擇優”的三段進階模型是丹納赫集團具有代表性的成功模式。單一主業、多元化、內生增長、并購增長第二增長曲線或者多種模式的組合使企業可根據自身的資源稟賦在不同階段選擇不同發展模式。企業既需要賣產品，賣服務，也需要賣自己。并購為形，管理為道，做大，做強，做優，從來都是企業的長遠之路。
（作者為晶瑞電材董事長、華安基金前總裁）
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