21世紀經(jīng)濟報道記者 郭聰聰、張欣 北京報道
當北京銀行在2013年開啟國內(nèi)直銷銀行發(fā)展進程時，這場被寄予“顛覆傳統(tǒng)金融”厚望的金融實驗，曾引發(fā)銀行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的無限遐想。
然而十二年后，從興盛時期全國116家直銷銀行到目前僅剩十余家地方中小銀行仍在堅守，今年5月底，就連一度計劃成為“行業(yè)標桿”北京銀行也選擇將直銷銀行APP整合至該行的手機銀行。
更具矛盾性的是：興盛時期一邊是金融科技浪潮下銀行機構(gòu)競相開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，另一邊卻大多數(shù)銀行客戶對 “直銷銀行” 的認知空白——這種行業(yè)風潮與認知斷層的交織，構(gòu)成了這起“去中介化”金融實驗最具戲劇性的十二年圖景。
這場以“去中介化”為核心理念的銀行輕量化革命，為何會在十二年間經(jīng)歷從機構(gòu)蜂擁到集體收縮的劇烈震蕩？在科技競速的賽道中，直銷銀行為何被時代落下了？
從百家爭鳴到集體退場：一部縮微的中國金融創(chuàng)新史
2013年9月18日，北京銀行高調(diào)宣布開通國內(nèi)首家直銷銀行服務。2014年，民生銀行、興業(yè)銀行等紛紛跟進，直銷銀行迎來爆發(fā)式增長期。2017年國內(nèi)首家獨立法人直銷銀行百信銀行（由中信銀行和百度共同發(fā)起設(shè)立）落地，標志著行業(yè)進入制度化探索階段。數(shù)據(jù)顯示，北京銀行直銷銀行客戶數(shù)從2015年的24.6萬戶增至2019年的47.6萬戶，資金累計銷售額達115.6 億元（記者注：2019年以后北京銀行再也沒有披露直銷銀行數(shù)據(jù)）。彼時輕型化、去網(wǎng)點化的直銷銀行被視為傳統(tǒng)金融機構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心路徑。
轉(zhuǎn)折很快來臨。一方面，大型銀行的直銷銀行迎來關(guān)停整合潮。2017年8月，平安銀行對手機銀行、直銷銀行、信用卡三大渠道APP進行整合，推出平安口袋銀行；2018年工商銀行宣布停用直銷銀行品牌“融e行”；2019年初，浦發(fā)銀行將直銷銀行相關(guān)功能一并轉(zhuǎn)入該行的手機銀行APP；2019年12月，南京銀行對手機銀行APP和直銷銀行“你好銀行APP”合并升級；2022年6月，恒豐銀行下線了該行直銷銀行“一貫APP”，同時關(guān)閉平臺相關(guān)服務功能。2025年，曾計劃打造成直銷銀行業(yè)界“標桿”的北京銀行計劃于6月25日將直銷銀行APP相關(guān)服務遷移至北京銀行“京彩生活”手機銀行APP。
另一方面，獨立法人直銷銀行面臨著營收窘境。例如，百信銀行2024年營業(yè)凈收入46.26億元，同比增長2.02%；凈利潤6.52億元，同比下滑23.72%。截至2024年底，郵儲銀行直銷銀行——郵惠萬家銀行累計注冊用戶數(shù)超2100萬人，資產(chǎn)總額128.28億元，凈資產(chǎn)41.59億元，報告期內(nèi)實現(xiàn)營業(yè)收入2.43億元，同比下降31.55%。
值得注意的是，2020年末起，原銀保監(jiān)會再無批復新的獨立法人直銷銀行。而2022年，招商銀行醞釀五年的直銷銀行——拓撲銀行半途“夭折”。
2024年，直銷銀行一度衰退至20余家。2025年6月13日，本報記者以“直銷銀行”為關(guān)鍵詞在手機App中搜索發(fā)現(xiàn)，當前市場仍存續(xù)青島農(nóng)商銀行直銷銀行、湖南銀行直銷銀行、青海農(nóng)信直銷銀行、青源直銷銀行等14家直銷銀行。
令人擔憂的是，存活下來的直銷銀行也正在面臨展業(yè)困境。有尚在運營的直銷銀行相關(guān)從業(yè)人員向本報記者透露，盡管目前直銷銀行在組織架構(gòu)上是獨立的，但市場上越來越多的銀行正在將手機銀行與直銷銀行進行合并，以此節(jié)省系統(tǒng)開發(fā)及維護成本，該銀行也在開展類似的評估工作。從應用商店中直銷銀行App的下載量來看，兩位數(shù)的下載比比皆是，即便有些直銷銀行的App目前仍在應用商店中，但長期缺乏維護更新，例如某村鎮(zhèn)銀行的直銷銀行，其修復漏洞的記錄還停留在五年前。
蘇商銀行特約研究員薛洪言接受21世紀經(jīng)濟報道記者采訪時稱，直銷銀行的式微主要原因在于2020年后手機銀行的全面崛起。他表示，早期直銷銀行作為商業(yè)銀行試水移動互聯(lián)網(wǎng)的試驗田，承擔了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的探索任務。但隨著手機銀行在用戶體驗、業(yè)務場景和技術(shù)架構(gòu)上的全面升級，直銷銀行的獨立存在價值被稀釋，當手機銀行能夠滿足用戶全流程需求時，直銷銀行作為“過渡形態(tài)”的階段性任務便宣告完成。
但為何中小城商行直銷銀行存活著？薛洪言表示主要是中小銀行受限于資金、技術(shù)和人才儲備，難以打造大而全的手機銀行體系，而直銷銀行的輕量化模式更符合其資源稟賦。例如，部分中小銀行通過直銷銀行聚焦本地客群，提供定制化存貸款產(chǎn)品，形成區(qū)域化服務優(yōu)勢。與大行相比，它們的生存邏輯更強調(diào)“精準而非全面”——通過簡化功能模塊、降低運營成本，在細分市場中維持基本線上服務能力。這種差異化路徑使直銷銀行成為中小銀行彌補技術(shù)短板、鞏固本地市場的務實選擇。
國內(nèi)直銷銀行發(fā)展：一場未竟的金融革命
1989年，英國四大銀行之一的米德蘭銀行（Midland Bank）創(chuàng)辦了世界上最早的直銷銀行（又稱“直營銀行”）——第一直營銀行（First Direct Bank）。第一直營銀行在當年首次使用電話提供銀行業(yè)務，沒有物理營業(yè)網(wǎng)點，后來在通過互聯(lián)網(wǎng)提供銀行服務的同時電話銀行業(yè)務一直運行良好。1995年，全球首家純互聯(lián)網(wǎng)銀行——安全第一網(wǎng)絡(luò)銀行（SecurityFirstNetworkBank，SFNB）的成立，標志著直銷銀行正式進入數(shù)字化時代。這種“不設(shè)物理網(wǎng)點、完全線上運營”的銀行模式，曾被視為顛覆傳統(tǒng)金融的利器。
中國的直銷銀行起步較晚，但發(fā)展迅速。據(jù)《電子銀行調(diào)查報告》（2019）統(tǒng)計，全國直銷銀行峰值數(shù)量達116家，其中城商行占比53.3%。
據(jù)原銀保監(jiān)會的定義，直銷銀行是指“業(yè)務拓展不以柜臺為基礎(chǔ)，打破時間、地域、網(wǎng)點等限制，主要通過電子渠道提供金融產(chǎn)品和服務的銀行經(jīng)營模式和客戶開發(fā)模式”。基于此，中小銀行希望借直銷銀行進行展業(yè)，以此來加速傳統(tǒng)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。素喜智研高級研究員蘇筱芮向21世紀經(jīng)濟報道記者表示，這種模式試圖通過純線上渠道，砍掉傳統(tǒng)銀行最沉重的成本負擔——物理網(wǎng)點和人力成本，以更高存款利率、更低貸款費率吸引客戶。
然而，這場“去中介化”的金融實驗面臨兩大困境。
首先是客戶對直銷銀行存在認知與信任的鴻溝。超半數(shù)銀行客戶對“直銷銀行”概念感到陌生，有從業(yè)人員向21世紀經(jīng)濟報道記者直言：“直銷銀行只是監(jiān)管的一種叫法，普通人其實都聽不懂。從業(yè)務類型來說，直銷銀行其實就是互聯(lián)網(wǎng)銀行或者數(shù)字銀行。”這種認知偏差直接影響了用戶信任度，某股份行分支機構(gòu)行長向本報記者坦言：“客戶不信任是直銷銀行面臨的最大挑戰(zhàn)。”
更深層次的問題在于牌照限制。多數(shù)直銷銀行并非獨立法人，而是依附于母行的業(yè)務板塊，展業(yè)范圍受限于母行原有牌照。例如，地方城商行的直銷銀行無法全國展業(yè)，極大地限制了其互聯(lián)網(wǎng)化運營的可能性。一位業(yè)內(nèi)人士表示：“各個銀行開展直銷銀行業(yè)務，在沒有單獨牌照的情況下，都還是基于原牌照的經(jīng)營范圍展業(yè)。”
蘇筱芮表示，作為目前僅存的兩家獨立法人直銷銀行——百信銀行和郵惠萬家銀行是可以全國展業(yè)的，但同樣面臨增長乏力的問題，但之所以能存活至今，一方面得益于股東提供優(yōu)質(zhì)資源支持，另一方面則在于其持續(xù)探索數(shù)字化展業(yè)，擁有相對穩(wěn)定的線上客群。
對于直銷銀行未來的發(fā)展路徑，或許可以從目前仍在堅持運營的十余家機構(gòu)中尋找啟示。以湖南銀行為例，其通過直銷銀行模式深耕本地市場，有效彌補了物理網(wǎng)點覆蓋不足的短板；同樣部分縣域農(nóng)商行也正借助直銷銀行的專業(yè)化優(yōu)勢，精準服務農(nóng)村金融這一下沉市場。蘇筱芮表示，繼續(xù)實行直銷銀行的機構(gòu)需要考慮找準市場定位與母行協(xié)同。另外，銀行也可嘗試探索特色化、差異化發(fā)展模式與產(chǎn)品開發(fā)，在諸如場景渠道、客群分層等方面形成錯位競爭。
“穿著西裝跳舞的直銷銀行”
"銀行還是穿著西裝跳舞，但希望直銷銀行子公司可以穿草裙跳舞，否則怎么與互聯(lián)網(wǎng)公司站在同一起跑線上？"招聯(lián)首席研究員、上海金融與發(fā)展實驗室副主任董希淼的比喻生動揭示了直銷銀行的根本困境——在傳統(tǒng)銀行體制內(nèi)，其互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新始終受限于“西裝框架”。
“西裝框架”之一是直銷銀行普遍陷入定位偏差與同質(zhì)化“泥潭”。一名城商行從業(yè)人士在接受21世紀經(jīng)濟報道記者采訪時直言，直銷銀行本質(zhì)應具有互聯(lián)網(wǎng)基因，但多數(shù)仍套用傳統(tǒng)銀行經(jīng)營邏輯，由于定位偏差與后期之秀—手機銀行的業(yè)務重疊，直銷銀行最終退化為“理財產(chǎn)品線上超市”。
蘇商銀行特約研究員薛洪言認為，產(chǎn)生這種轉(zhuǎn)變的核心原因在于手機銀行全面崛起后其存在必要性的消失。他表示，當手機銀行通過功能整合成為用戶首選的線上金融入口時，直銷銀行的獨立服務價值被大幅削弱。銀行出于資源優(yōu)化配置的考量，必然將技術(shù)投入、流量運營、客群維護等核心資源向手機銀行傾斜，導致直銷銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新、場景拓展和用戶運營上缺乏持續(xù)支持。這種資源分配的失衡使得直銷銀行難以突破“功能簡化版手機銀行”的定位，只能依托存量用戶基礎(chǔ)，通過代銷理財、存款等標準化產(chǎn)品維持運營，最終淪為同質(zhì)化產(chǎn)品的線上陳列平臺，陷入惡性循環(huán)。
一位股份制銀行人士亦向21世紀經(jīng)濟報道記者表示，直銷銀行曾是大行與股份制銀行在手機 APP功能尚不完善時期，為降低獲客成本打造的線上渠道。但隨著手機銀行功能日趨完備，雙端口并行易造成客戶使用混亂，削弱了客戶黏性。從內(nèi)部管理視角來看，直銷銀行業(yè)務與個金、小微、普惠等多部門功能重疊，存在內(nèi)部協(xié)同流程繁瑣、層級管理效率掣肘等問題。
部分未能形成差異化特點的直銷銀行APP與該行其他APP存在較高重合度時，直銷銀行APP 的流量和業(yè)務增長空間受到了極大的壓縮。此外，有業(yè)內(nèi)人士坦言，互聯(lián)網(wǎng)平臺將流量優(yōu)勢向金融場景轉(zhuǎn)化并實現(xiàn)變現(xiàn)的業(yè)務鏈條已相對成熟，近年來它們在關(guān)鍵節(jié)點爭取金融牌照并引入銀行等金融機構(gòu)合作，這使得缺乏客戶基礎(chǔ)的直銷銀行APP通過互聯(lián)網(wǎng)股東或第三方互聯(lián)網(wǎng)渠道獲客也面臨激烈競爭。
“西裝框架”之二是組織基因沖突。多數(shù)直銷銀行被設(shè)置為傳統(tǒng)銀行二級部門，這種組織架構(gòu)注定了其悲劇命運。一名農(nóng)商行從業(yè)人士向21世紀經(jīng)濟報道記者透露：“在直銷銀行創(chuàng)新突圍過程中，并沒有獨立的人事權(quán)、財務權(quán)，這很難實現(xiàn)長遠發(fā)展。”
蘇商銀行研究院高級研究員杜娟向本報記者透露，直銷銀行作為銀行內(nèi)部的業(yè)務板塊，可能無法獲得全面、系統(tǒng)的數(shù)字資源支持、缺少獨立的決策與創(chuàng)新權(quán)限，無法如獨立數(shù)字銀行一般在快速市場反饋、流程優(yōu)化、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面靈活行動。同時，直銷銀行缺少與外部平臺、數(shù)據(jù)服務商、場景等各方的數(shù)據(jù)交互，在行內(nèi)受限于組織架構(gòu)、業(yè)務條線分割等限制，對于客戶的數(shù)據(jù)掌握也有限。在基于客戶數(shù)據(jù)所做的客戶運營、服務創(chuàng)新等方面難免掣肘。
值得注意的是，銀行內(nèi)部的資源配置的失衡也是制約直銷銀行發(fā)展的重要因素。由于缺乏獨立預算和資源支持，直銷銀行難以在技術(shù)、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品等方面形成差異化優(yōu)勢。
“發(fā)展數(shù)據(jù)要燒錢，總行都花了大量人力物力搞大數(shù)據(jù)，怎么可能單獨再給直銷銀行部門搞一套”，一位股份制銀行人士坦言。她強調(diào)，直銷銀行只是銀行市場化數(shù)字化線上獲客的過渡性工具，其話語權(quán)依附母行，架構(gòu)與母行部門存在重疊，且在數(shù)字化與大數(shù)據(jù)模型研發(fā)方面未形成顯著優(yōu)勢，難以持續(xù)為銀行引入低成本流量。
上述股份制銀行人士還表示，此前P2P行業(yè)亂象頻發(fā)，暴雷事件不斷，使得公眾對純線上化金融產(chǎn)品的信任度大幅降低，而直銷銀行同樣主打線上化服務，這一外部環(huán)境也加劇了其獲客難度。
此外，相比手機銀行，直銷銀行的服務內(nèi)容也相對簡單。在服務客戶方面，直銷銀行主要面向數(shù)字一族，提供“輕量級”的銀行服務；而手機銀行主要面向線下一族，提供“綜合級”的銀行服務，包括按揭、購車分期等線下業(yè)務。
直銷銀行的十二年興衰史如同一面多棱鏡，它折射出中國金融創(chuàng)新中的深層難題：銀行一方面渴望通過線上化、數(shù)字化實現(xiàn)業(yè)務質(zhì)量的“彎道超車”，另一方面又難以跳脫傳統(tǒng)金融的敘事邏輯。
但這場“去中介化”的金融實驗的價值不容否定：它培育了市場對純線上金融服務的需求，倒逼傳統(tǒng)銀行提升數(shù)字化水平，為后續(xù)民營銀行、互聯(lián)網(wǎng)銀行的發(fā)展鋪平了道路。正如一名已經(jīng)關(guān)停直銷銀行的機構(gòu)人士感慨道：“我們不是失敗了，只是完成了歷史使命。”
本文鏈接：直銷銀行浮沉十二載：“我們不是失敗了，只是完成了歷史使命”http://m.sq15.cn/show-3-146563-0.html
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