21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者 郭聰聰 北京報(bào)道
在數(shù)字化與全球化浪潮的沖擊下，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)正迎來家族傳承的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó) 80%的民營(yíng)企業(yè)為家族企業(yè)，而隨著第一代創(chuàng)業(yè)者逐步進(jìn)入交接期，如何在國(guó)際環(huán)境不確定性加劇、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型深化的雙重壓力下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從“家業(yè)”到“基業(yè)”的跨越，成為橫跨家族情感、企業(yè)治理與商業(yè)邏輯的復(fù)雜命題。
長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)、金融學(xué)杰出院長(zhǎng)講席教授李海濤，基于上千例家族企業(yè)傳承案例的深度觀察，指出當(dāng)前家族民企傳承面臨的三大核心挑戰(zhàn)為—— 企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力疊加、傳承規(guī)劃普遍缺位、家族內(nèi)部矛盾交織。在復(fù)雜的傳承之路上，能否妥善處理家族成員、企業(yè)股東、高管團(tuán)隊(duì)與接班人之間或獨(dú)立或重合的關(guān)系，往往會(huì)成為決定傳承成敗的關(guān)鍵。
在這場(chǎng)代際接力中，傳承成功究竟需要哪些前提條件？如何平衡家族與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系？成功的民營(yíng)企業(yè)傳承案例通常具備哪些共性？
21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者對(duì)李海濤院長(zhǎng)進(jìn)行專訪，針對(duì)這些備受關(guān)注的問題，結(jié)合本土企業(yè)傳承實(shí)踐，為中國(guó)民企傳承困局提供了切實(shí)可行的破局路徑。
長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)、金融學(xué)杰出院長(zhǎng)講席教授李海濤 受訪者供圖
理順傳承過程中的復(fù)雜關(guān)系是成功的前提
《21世紀(jì)》：當(dāng)前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在家族傳承中面臨哪些主要挑戰(zhàn)？
李海濤：改革開放四十余年，中國(guó)第一代商業(yè)家族迎來了傳承的高峰期。然而，趕上國(guó)內(nèi)外復(fù)雜變化的當(dāng)下，中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)的傳承面臨企業(yè)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)傳承和家族內(nèi)部的三重挑戰(zhàn)。其中，能否妥善處理家族成員、企業(yè)股東、高管團(tuán)隊(duì)與接班人這四者之間或獨(dú)立或重合的關(guān)系，往往會(huì)成為決定傳承成敗的關(guān)鍵。
具體而言，首先是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的挑戰(zhàn)。隨著國(guó)際環(huán)境不確定性飆升、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩、數(shù)字化和人工智能等技術(shù)發(fā)展以及不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境帶來的激烈競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)下民營(yíng)家族企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)壓力是巨大的。由于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中80%為家族企業(yè)，可以說，其經(jīng)營(yíng)壓力與整體民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力完全重合。
其次，是企業(yè)傳承方面的挑戰(zhàn)。其中，沒有清晰的傳承計(jì)劃是中小家族企業(yè)面臨的共性問題。部分企業(yè)受限于企業(yè)規(guī)?；蛐袠I(yè)前景，幾乎談不上傳承；還有一部分企業(yè)則因創(chuàng)始人對(duì)接班時(shí)機(jī)把握不定，或苦于沒有成熟的接班人選，導(dǎo)致傳承規(guī)劃遲遲未定。同時(shí)，無法理順傳承涉及的復(fù)雜“四角關(guān)系”是家族企業(yè)傳承失敗的主要原因之一。這種“四角關(guān)系”的復(fù)雜性體現(xiàn)在多問題的交織：家族成員的血緣紐帶、企業(yè)股東的利益訴求、管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)立場(chǎng)，以及接班人的成長(zhǎng)訴求。尤其是創(chuàng)始人、接班人同創(chuàng)業(yè)元老這三者之間的關(guān)系，若處理不好，就會(huì)導(dǎo)致傳承失敗。此外，接班人的選擇和培養(yǎng)問題也是一個(gè)橫跨家族、企業(yè)的融合性問題，是所有問題的關(guān)鍵。在接班人選擇方面，存在多子女家庭，也存在沒有直系后代需要從家族或企業(yè)內(nèi)外挑選其他繼承人的情形。在培養(yǎng)環(huán)節(jié)，最大的風(fēng)險(xiǎn)莫過于接班人缺乏對(duì)家族事業(yè)的認(rèn)同感，這就導(dǎo)致接班人成人以后拒絕接班，或是能力結(jié)構(gòu)存在明顯缺陷，即使有人輔助，也難以勝任接班任務(wù)。
最后，是家族內(nèi)部的挑戰(zhàn)。家族企業(yè)傳承的最大特點(diǎn)就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與家族內(nèi)部矛盾容易糾纏到一起。若家族內(nèi)部成員之間關(guān)系不融洽，在接班人選、接班程序等事關(guān)企業(yè)傳承的重大事項(xiàng)中，難以形成共識(shí)，將直接影響到企業(yè)傳承的成敗。
權(quán)責(zé)不清的根源在于制度缺失與價(jià)值觀模糊
《21世紀(jì)》：如何平衡家族成員與職業(yè)經(jīng)理人權(quán)責(zé)，提升經(jīng)營(yíng)效率？
李海濤：在中國(guó)，家族企業(yè)的傳承往往涉及企業(yè)所有權(quán)(O)、控制權(quán)(C)和管理權(quán)(M)的復(fù)雜安排，而傳統(tǒng)文化和社會(huì)習(xí)俗使得許多企業(yè)傾向于將所有權(quán)和控制權(quán)傳給二代繼承人，再培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人參與管理。然而，家族成員與職業(yè)經(jīng)理人之間權(quán)責(zé)不清的問題時(shí)有發(fā)生。針對(duì)這一現(xiàn)象，以下三點(diǎn)建議可為家族企業(yè)傳承提供參考。
首先，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這是杜絕一切權(quán)責(zé)不明現(xiàn)象的根本舉措。現(xiàn)代企業(yè)制度涵蓋產(chǎn)權(quán)、治理、激勵(lì)和管理四大核心。形成明晰的產(chǎn)權(quán)制度、完備的治理制度、完整的激勵(lì)制度以及健康的管理制度等企業(yè)基礎(chǔ)制度，權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象可以最大程度上得以避免。
其次，要選擇與家族、企業(yè)價(jià)值觀一致且久經(jīng)考驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人的能力決定短期成效，而人品與心性則影響長(zhǎng)期合作。這首先需要家族和企業(yè)明確自身核心價(jià)值觀（如長(zhǎng)期主義、用戶至上、科技驅(qū)動(dòng)等），并需要以家族家規(guī)、企業(yè)文化等形式固定下來，并貫徹到家族和企業(yè)的重大決策上，從而成為人人明確且可供落實(shí)的價(jià)值觀體系。在選拔職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考察其價(jià)值觀是否一致，尤其在面臨關(guān)鍵抉擇時(shí)能否堅(jiān)守原則。家族和企業(yè)在選擇長(zhǎng)期合作的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，必須把對(duì)價(jià)值觀的考核放在首要位置。這一點(diǎn)，無論如何強(qiáng)調(diào)都不為過。
最后，要處理好所有利益相關(guān)者的位置和權(quán)益問題。對(duì)家族成員，應(yīng)根據(jù)其能力、志趣及貢獻(xiàn)合理安排職位或股東身份，把他們的位置放對(duì)，是理順家族和企業(yè)內(nèi)外一切關(guān)系的基礎(chǔ)；對(duì)職業(yè)經(jīng)理人、老臣及骨干員工，可通過股權(quán)激勵(lì)、職位晉升或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等方式認(rèn)可其價(jià)值，激發(fā)其長(zhǎng)期動(dòng)力。合理的權(quán)益安排能穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
接班是一代和二代共同學(xué)習(xí)的過程
《21世紀(jì)》：成功的民營(yíng)企業(yè)傳承案例通常具備哪些共性？能否結(jié)合具體案例分享？
李海濤：長(zhǎng)江商學(xué)院各項(xiàng)目匯集了相當(dāng)多商業(yè)家族二代學(xué)員，對(duì)這些學(xué)員及其接班企業(yè)的長(zhǎng)期觀察，使得我們對(duì)于“中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)如何傳承”和“九零后、零零后如何接班”有了一些相對(duì)獨(dú)特的視角。
經(jīng)驗(yàn)之一是相比自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，接班家族企業(yè)的成功概率其實(shí)是更高的。離開家族、獨(dú)自創(chuàng)業(yè)，相當(dāng)于傳承人把自己與其他所有同齡人放在同一起跑線。而接手家族企業(yè)，無論是繼續(xù)原有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還是開創(chuàng)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相關(guān)的新業(yè)務(wù)、新品牌等，都相當(dāng)于“站在巨人的肩膀上”。
其次，無論具體的接班方式如何，好的傳承都在業(yè)務(wù)或組織層面帶有開創(chuàng)性。這種開創(chuàng)性的體現(xiàn)是非常多樣化的。開創(chuàng)新業(yè)務(wù)、新品牌固然是典型表現(xiàn)，但為家族引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)或全新的供應(yīng)商、開拓海外業(yè)務(wù)板塊、豐富家族金融投資渠道等等，也都是用“創(chuàng)業(yè)者心態(tài)”接班。
還有一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)就是，成功的民營(yíng)企業(yè)傳承往往是一代與二代共同學(xué)習(xí)過程，如果缺乏互相學(xué)習(xí)的心態(tài)，就容易導(dǎo)致傳承困難，甚至失敗。尤其在當(dāng)前快速變化的商業(yè)環(huán)境中，二代若想順利接班，創(chuàng)新幾乎是必然選擇。但這種創(chuàng)新需要系統(tǒng)性支持——長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、科學(xué)機(jī)制、孵化時(shí)間及容錯(cuò)文化。僅靠二代自身，難以獲得足夠的資源與內(nèi)部支持，唯有父輩主動(dòng)伸出援手，創(chuàng)新才能真正落地。
在這一過程中，若一代缺乏學(xué)習(xí)心態(tài)，可能無法理解二代創(chuàng)新的價(jià)值，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)胎死腹中；若二代也缺乏學(xué)習(xí)心態(tài)，不去花時(shí)間搭建創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展之間的橋梁，或忽視來自家族長(zhǎng)輩、企業(yè)“老臣”的擔(dān)憂，并且不積極思考如何化解矛盾，就極有可能導(dǎo)致企業(yè)和家族內(nèi)部出現(xiàn)沖突，創(chuàng)新也無法持續(xù)。例如，長(zhǎng)江商學(xué)院的一位二代學(xué)員在接手家族傳統(tǒng)企業(yè)后，面對(duì)老臣質(zhì)疑，她選擇“用專業(yè)贏得信任”——通過數(shù)字化改造推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)，最終獲得認(rèn)可，這也展現(xiàn)出了新老兩代人互相學(xué)習(xí)、共同成長(zhǎng)的重要性。
此外，要做到互相學(xué)習(xí)，高質(zhì)量的持續(xù)溝通必不可少。這點(diǎn)對(duì)于經(jīng)歷過親子溝通困難的企業(yè)家家庭尤為重要。許多企業(yè)家家庭在二代成長(zhǎng)階段因創(chuàng)業(yè)繁忙而疏于親子交流，導(dǎo)致接班時(shí)溝通障礙。值得慶幸的是，“傳承”過程中，兩代人的溝通不可避免。這在某種程度上為親子之間的重新互動(dòng)創(chuàng)造了契機(jī)。而要實(shí)現(xiàn)有效的親子互動(dòng)，需要在兩代人之間構(gòu)建同一種語(yǔ)言體系，選擇合適的溝通場(chǎng)合，更需要彼此的成長(zhǎng)。
如果商業(yè)家族有兩位或以上的接班人選，或者多家族共同創(chuàng)業(yè)、有多位二代接班人時(shí)，雙向選擇、共同接班、各司其職是一個(gè)比較好的策略。在這過程中，我們也看到了一些失敗案例。一些商業(yè)家族選定了其中一名子女作為接班人，而對(duì)其他子女缺乏充分的溝通和恰當(dāng)?shù)陌才牛Y(jié)果造成了家庭的分裂，也為企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。一代企業(yè)家應(yīng)當(dāng)引以為戒。
同時(shí)，年輕一代在接管企業(yè)時(shí)以何種方式得到企業(yè)股份，考驗(yàn)的不僅僅是兩代人之間的信任，也是接班過程的設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理、思慮長(zhǎng)遠(yuǎn)。與歐美企業(yè)接班人常需貸款獲得股份不同，國(guó)內(nèi)二代往往直接獲贈(zèng)股份。同時(shí)，為了防止企業(yè)在傳承過程中發(fā)生二代接班不力或企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變等情況，一代企業(yè)家一般會(huì)設(shè)計(jì)保障平穩(wěn)過渡機(jī)制：一是保留部分股權(quán)，維持話語(yǔ)權(quán)，二是設(shè)置分階段股權(quán)轉(zhuǎn)讓機(jī)制。本質(zhì)上都是拉長(zhǎng)傳承周期，使接班人通過實(shí)際表現(xiàn)"贏得"股權(quán)而非“天生就有”（To earn it rather than to be given），這有利于二代成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展，是比較妥當(dāng)?shù)淖龇ā?span style="display:none">xhq速刷資訊——每天刷點(diǎn)最新資訊，了解這個(gè)世界多一點(diǎn)SUSHUAPOS.COM
最后，或許也是最為重要的經(jīng)驗(yàn)是，所有成功傳承的背后，都離不開良好的家庭教育和氛圍，以及一個(gè)或多個(gè)治理有方的家族。在眾多成功傳承的案例中，許多接班人在成長(zhǎng)過程中都提及對(duì)父輩價(jià)值觀的認(rèn)同以及從小在良好家庭氛圍中的熏陶。這種認(rèn)同在少年時(shí)期賦予了他們學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的動(dòng)力，在青年時(shí)期則促使他們主動(dòng)去了解家族企業(yè)的業(yè)務(wù)，思考企業(yè)的未來。當(dāng)這些年輕的接班人長(zhǎng)大成人，面臨“做自己”和“傳承家業(yè)”的抉擇時(shí)，對(duì)家族的情感和對(duì)家人的認(rèn)可，能夠幫助他們最終做出回歸家族的決定。這種家庭向心力是家庭長(zhǎng)期熏陶的結(jié)果，對(duì)多子女家庭或多家族聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的情況尤為重要，幾乎可以一票決定傳承的成敗。
然而，我們也必須清醒地認(rèn)識(shí)到，對(duì)于家族一代而言，培養(yǎng)二代的過程必然伴隨著“培養(yǎng)失敗”的風(fēng)險(xiǎn)；接班本身也是一項(xiàng)長(zhǎng)期挑戰(zhàn)接班人能力和心智的復(fù)雜任務(wù)。例如，在一個(gè)多家族聯(lián)合創(chuàng)業(yè)案例中，20多名二代成員經(jīng)過多年的雙向選擇，最終真正有能力、有意愿接班的僅有兩三人而已。即使是目前被認(rèn)為“合格”甚至“優(yōu)秀”的接班人，在執(zhí)掌企業(yè)、傳承家業(yè)的道路上，依然還有很長(zhǎng)的道路要走。實(shí)際上，已經(jīng)有一些由年輕接班人執(zhí)掌的家族企業(yè)，在接班人面臨重大考驗(yàn)時(shí)，暴露出能力不足的問題，最終不得不中途換人。
由此可見，即便企業(yè)目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了順利交接，家族全體成員也應(yīng)以相對(duì)開放的心態(tài)看待傳承之事。同時(shí)，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)和考察也應(yīng)盡早納入家族和企業(yè)的規(guī)劃之中。從國(guó)內(nèi)外商業(yè)家族的傳承經(jīng)驗(yàn)來看，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和時(shí)代的不斷變遷，執(zhí)掌企業(yè)所需的能力也在不斷升級(jí)。家族后代與職業(yè)經(jīng)理人相互配合、共同掌管企業(yè)，已成為必然趨勢(shì)。
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